Page 40 - MEB14

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Wszystkie ręce na pokład!

– czyli jak budować zaangażowanie pracowników

Kluczem do sukcesu działania firmy są spójne działania wynikające z przyjętej strategii sprzedażowej, marketingowej, ale też… strategii
budowania zaangażowania. Z Agnieszką Przybyłek, dyrektor HR na Polskę i Turcję w Brown-Forman Polska, rozmawiamy o tym, jak
firmie udało się zmienić nastawienie pracowników do wykonywanych zadań i jak to wpłynęło na biznes.

Skok z 39-procentowego poziomu zaangażowa- Wyniki dwa lata temu musiały was zaboleć? Które nie było łatwe… Od czego zaczęliście
nia na 76 procent w zaledwie dwa lata. Niewielu AP: No tak. To były wyniki, z którymi wręcz się zde- zmiany?
organizacjom się to udaje. Jak udało się wam? rzyliśmy. W tamtym czasie bardzo mocno zmie- AP: Najpierw podzieliliśmy się z ludźmi wynika-
AP: Rzeczywiście, ten skok i tegoroczny wynik były niał się rynek, na którym działamy. Zmiana struk- mi badania. Było o nich bardzo trudno mówić, bo
i wielką niespodzianką, i gigantycznym wyróżnie- tury klientów, koncentracja, pojawienie się nowych oprócz wyników ankiety mieliśmy też przed sobą
niem – dla wszystkich: zarządu, działu HR, mene- graczy, akcyza – to wszystko mocno wpływało na wyniki grup fokusowych, które pokazały, że poza
dżerów. Przeszliśmy przez te dwa lata olbrzymią nasz biznes i okazało się, że w firmie, która zawsze czynnikami zewnętrznymi wpływającymi na po-
zmianę w organizacji. I była to zmiana wieloaspek- miała świetne rezultaty i przychody, tych wyników czucie bezpieczeństwa i satysfakcję, powodem
towa: począwszy od stylu przywództwa, przez nie ma. Ludzie ciężko pracowali, ale nie widzie- słabych rezultatów była też jakość przywództwa.
komunikację i transparentność, aż po procesy, li efektów swojej pracy. To kazało im się zastana- Przed naszymi liderami stało wiele wyzwań – zwią-
zakresy odpowiedzialności, wizję. Pracowaliśmy też wiać, czy są właściwymi osobami na właściwych zanych z typem przywództwa, ale też z prostymi
nad tym, żeby wzmocnić poczucie odpowiedzialno- miejscach, czy mają właściwie umiejętności i do- rzeczami: sposobem wyznaczania celów, upewnia-
ści za biznes i możliwości wywierania wpływu. Pra- świadczenia. Jednocześnie, jak to w trudnej sytuacji niem się, że ludzie je rozumieją, że widzą ich po-
cownicy z jednej strony dostali większą autonomię biznesowej, oczekiwania najwyższych menedżerów wiązania. Wszyscy musieliśmy sobie zadać pytanie,
w działaniu i szansę podejmowania decyzji, ale jed- rosły, oni chcieli mieć wyższe zaangażowanie, do- jak pracować lepiej, inaczej, a nie więcej – kiedy
nocześnie powiązaliśmy to z ich odpowiedzialnością minowało nastawienie „wszystkie ręce na pokład”. rynek był trudny, nie mogliśmy liczyć na dodatko-
za osiąganie konkretnych rezultatów. Mieliśmy więc zderzenie dwóch perspektyw. we zasoby, musieliśmy jak najlepiej wykorzystać te,

40